PDF Print E-mail

Artikel competentiemanagement (vervolg)

 

N.a.v. het artikel in het magazine: ‘Business in HRD’ hoe valkuilen het beste vermeden kunnen worden bij CompetentiemanaAgement, volgt hier de onderbouwing van Mirella Eickhof, destijds mede oprichter van en verbonden aan van Soest groep. Later eigenaar Human PerforMens. Momenteel handelend onder Eickmoment. 

  

 

1 Het doel van Competentiemanagement:


Het benutten van je competenties, of te wel dat doen waar je goed in bent en wat je leuk vindt, draagt bij aan de arbeidsvreugde en voorkomt (ziekte)verzuim en/of uitval. Competenties zijn in de bevindingen van “van Soest groep”: kennis, kunde, bekwaamheden, talenten, capaciteiten, ervaringsgegevens en vaardigheden. 


Ieder mens bezit veel potentie en individuele kracht. Een taak van de organisatie is haar medewerkers zodanig te faciliteren en te motiveren opdat zowel persoonlijke als bedrijfsdoelstellingen behaald worden. Het centraal stellen van competenties alsmede het afstemmen van de individuele competenties met de gewenste en/of vereiste functiecompetenties, levert helderheid over het functioneren op gedragsniveau, bedrijfscultuur en mogelijke ontwikkeling- en loopbaanpaden. Met competentiemanagement krijgt de organisatie inzicht in de sterke en minder vaardige kante maar ook de (on)mogelijkheden van zowel haar personeel als van de organisatie zelf. In principe spreken we dan over een dubbele SWOT (sterkte - zwakte) analyse. 


Met behulp van Persoonlijke Ontwikkeling- en Actie Plannen (de POAP's) en andere loopbaanontwikkelingtrajecten kun je die competenties van mensen ontplooien, inzetten en integreren met de organisatiedoelstellingen. Door deze professionele en persoonlijke ontwikkeling vergroot je de betrokkenheid, tevredenheid en kwaliteit van het personeel en de dienstverlening. Dit is in het belang van de medewerker, de organisatie en alle relevante marktpartijen. 
Let wel: functie eisen en medewerkercompetenties moeten wel met elkaar matchen. 


2 Betrokkenheid en draagvlak creëren:

 

Een van de valkuilen van competentiemanagement is dat het tot mislukken is gedoemd als de strategie van een organisatie en de reden waarom veranderingen noodzakelijk zijn, nauwelijks bekend of onduidelijk is. Vaak veronderstelt het hoger management dat de medewerkers weten wat de missie, visie en doelstellingen van de organisatie zijn. Dit is echter een grote misvatting. Steeds zal de communicatie naar de medewerkers duidelijk moeten zijn. Medewerkers moeten niet het gevoel krijgen dat er over hen beslist wordt. Het is aan te bevelen dat ze juist het idee hebben dat ze samen met het management gaan groeien naar de nieuwe organisatiestructuur en cultuur. Mensen die achterblijven in de gewenste groei kunnen afglijden naar minder hart voor de zaak, eerder ziekmelden of in een erger geval tot burnout. Tevens zullen medewerkers die achterblijven in de gewenste resultaten, eerder geneigd zijn te kiezen voor een andere werkomgeving. Meer betrokkenheid is mogelijk door medewerkers te binden (en boeien) aan de organisatie door goede ontwikkelingsmogelijkheden te bieden.   


Competentiemanagement benadrukt de eigen verantwoordelijkheid om mee te groeien met de organisatie en de snel veranderende wereld waarin alle medewerkers van hoog tot laag opereren. Het maakt dat je je als professional én als persoon voortdurend ontwikkelt en verbetert. Dit is in het belang van de organisatie maar ook zeker in het belang van het individu zelf. De medewerker dient te fungeren als ondernemer van zijn eigen loopbaan. Daarmee is hij zelf medeverantwoordelijk voor het eigen welbevinden, loopbaanontwikkeling  en voor de keuzes die hij daarbij wil maken. Uiteraard dient de leidinggevende hem hierin te stimuleren met onder meer een coachend leiderschapstijl waarbij de competenties optimaal ontwikkeld en ontplooid worden. We hebben het hier dan ook over: Human PerforMENS.

  

 

3 De rol van Communicatie:

 

Competentiemanagement vraagt een zorgvuldige en consequente invoering. Alle betrokkenen moeten draagvlak hebben voor de werkwijze, de veranderingen en voor de strategie. Essentieel is het personeel te informeren over het centraal stellen en meten van de competenties, de toegevoegde waarde en de consequenties voor hun werk. Voorafgaande het hele veranderingsproces kan de verantwoordelijke P & O functionaris(sen) in een of meerdere presentaties als via de digitale informatiestromen maar ook door middel van een persoonlijk schrijven de zaken toelichten. Het is aan te raden meerdere malen tijdens vergaderingen aandacht te besteden aan de ontwikkelingen en veranderingen binnen de organisatie. Een van de redenen van competentiemanagement is prestatieverbetering te bewerkstelligen. Dit alles wordt zo concreet mogelijk gemaakt door aan te geven wat men van medewerkers verwacht in termen van kennis, vaardigheden, houding, persoonskenmerken en motivatie. Vandaar dat afstemming in het naar buiten brengen van de informatie voor en naar de desbetreffende doelgroep(en) cruciaal is.

 

Onvoldoende of onvolledig communiceren van de visie, strategie en veranderingen in de bedrijfscultuur en –structuur resulteren doorgaans in stress en onzekerheid. Om succesvol veranderingsprocessen waaronder competentiemanagement te kunnen leiden, zijn factoren zoals helder omschreven, herkenbare maar ook geaccepteerde competenties; een sfeer van vertrouwen en openheid, aandacht en erkenning, minstens zo belangrijk.

 

 
4 In hoeverre is Competentiemanagement praktisch hanteerbaar:

 


Het is belangrijk dat de geïnventariseerde competenties, die benut en (verder) ontwikkeld worden, systematisch punt van de agenda zijn. Door deze competenties centraal te stellen bij het maken van Persoonlijke Ontwikkel en Actie Plannen (POAP’s), bij functioneringsgesprekken, loopbaangesprekken, beoordelingsgesprekken en dergelijke is het doel, het nut en de motivatie transparant. Bovendien is integratie in het personeels- en strategisch beleid vereist. Een optimale samenwerking tussen de directie, het middelmanagement en de medewerkers is noodzakelijk. 

 
Competentiemanagement is een motivator. De voordelen voor de medewerkers zijn dat het de ontwikkeling (onder andere via het POAP) en de mobiliteit bevordert. De medewerker staat centraal en dat is niet meer dan logisch aangezien zij het Human Capital, of te wel de meerwaarde van het bedrijf vormen. Gevoel van waardering en van inspraak is van groot belang. Door gebruikmaking van de competenties, krijg je een betrokken en gemotiveerd en breder inzetbaar personeel. Dit is tevens ten gunste voor de organisatie zelf. Kennis blijft behouden, wordt zelfs vermeerderd en de kwaliteit van de dienstverlening zal hierdoor toenemen. Elke medewerker is tenslotte competent en door plezier in het werk te combineren met de organisatiedoelstellingen ontstaat de visie die wij zelf hanteren van: Mensen zijn de moeite waard! 



 

 5 Helderheid met het oog op gedragsgericht en gedragsgebonden aspecten:

 

Bij vele bedrijven en instellingen kom je dezelfde competenties maar ook gedragscriteria tegen. Denk daarbij aan: plannen en organiseren, visie, overtuigingskracht en besluitvaardigheid. Alleen bepaalt elke organisatie zelf welke functie eisen hieraan worden gekoppeld en welke competenties voor hen bepalend en leidend zijn. Het blijft uiteraard maatwerk. Inschakelen van een deskundige interne of externe partij, komt het invoeren van competentiemanagement ten goede. 　

 

 

6 Haalbare doelstellingen:

 

Het succes van een organisatie wordt in belangrijke mate bepaald door de mensen die er werken. Juist in deze snel veranderende tijden waarbij de concurrentie heviger wordt, is het van groot belang optimaal gebruik te maken van de mogelijkheden die reeds in de organisatie aanwezig zijn. Niet voor niets worden de medewerkers het ‘human capital’ van de organisatie genoemd. Het goed managen, centraal stellen en het ontwikkelen van (potentiële) competenties, is in het belang van de medewerker, de klant en van de organisatie. Medewerkers helpen de bedrijfsdoelstellingen te bereiken aan de hand van de juiste competenties op het vlak van hun kennis (kennen), hun vaardigheden (kunnen) en hun gedrag (houding/attitudes en daarmee het willen).

　

Competentiemanagement betekent een verandering van cultuur. Doorgaans vereist dit de ontwikkeling van de coachende managementstijl en een cultuur van openheid, directheid en ontwikkelingsgerichtheid. Het gaat er namelijk om hoe open de (interne) communicatie is en de uitwisseling van de ideeën (kennis) tussen de verschillende interne en externe partijen. Als je het gewenste gedrag van medewerkers en managers stimuleert, kan de cultuur van de organisatie op een positieve en productieve manier veranderen.

 

Competentiemanagement is succesvol toe te passen door gefaseerd maar ook continue competenties en gedragsvoorkeuren centraal te stellen. Medewerkers en vooral leidinggevenden behoren elkaar feedback op gedragsniveau te geven. Dit betekent dat alle betrokkenen leren om zich kwetsbaar op te stellen. Het gaat erom fouten te leren zien als leermogelijkheden, dit naar elkaar te communiceren en de ander er niet meteen op af te rekenen. Zodoende krijgt een ieder de ruimte om de benodigde competenties ontwikkelen.

 

Wanneer tegelijkertijd ook rekening wordt gehouden met de factor weerstand zijn de beoogde doelstellingen in het kader van competentiemanagement zeker te realiseren.

 

Omgaan met weerstand

 

Mensen verzetten zich tegen pogingen om verandering te brengen in hun denk- en gedragspatroon, hun gewoonten, voorkeuren, neigingen en manier van leven en werken. Het kan zo ver gaan dat het zelfs de eigen loopbaan(ontwikkeling) in de weg staat. Aan de andere kant zorgt weerstand voor integriteit, vastberadenheid, een kritische houding, kracht en wil. Normen en waarden en overtuigingen worden gehandhaafd en meningen gevormd als een reactie op weerstand. Het beste is om mensen in en met hun weerstand te accepteren en te respecteren. Het is namelijk hun recht en hun gevoel! Als de medewerkers zich verzetten kan het geduldig en diplomatiek uitleggen en uitgebreid de redenen aangeven waarom veranderingen plaats vinden, argwaan en weerstand wegnemen. Als je tegen weerstand in gaat, kan het averechts werken bij de huidige activiteiten en veranderingen in de organisatie. Een positieve benadering is het beste en rekening houden met de gevoelens van anderen Weerstand is ten slotte een emotie die een uitweg zoekt.

 

 

7 Begeleiding van managers:

 

Bij de managers draait het erom van elkaar te kunnen leren hoe met deze materie om te gaan. De leerdoelen zijn een combinatie van organisatie doelstellingen, persoonlijke doelstellingen en medewerkers doelstellingen. Belangrijk is bij aanvang te definiëren welke leerdoelen er zijn. Deze moeten net als de competenties meetbaar gemaakt worden. 　

 

De te gebruiken competentieprofielen vormen de basis voor leidinggevenden en hun medewerkers om (ontwikkelings)afspraken te maken. Hierdoor kun je eenvoudiger medewerkers beoordelen, aansturen en helpen ontwikkelen. Via functionerings- of beoordelingsgesprekken houd je zicht op de realisatie van de afspraken en kan je hierop verder sturen. Het resultaat is: gemotiveerde en gekwalificeerde medewerkers en als gevolg daarvan tevreden klanten en een betere performance. Competentiemanagement heeft consequenties voor de stijl van leidinggeven. Dat houdt ook in dat het trainen van het management om met competenties om te gaan noodzakelijk is. Zij hebben namelijk een sleutelpositie in de organisatie bij het doorvoeren van veranderingen. Resultaatgericht leidinggeven èn coachend leiderschap staan nu centraal waarbij het laatste aspect zich richt op het gedrag en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers.

 

 

8 Ondersteunende (HRM) tools zoals de OPQ:

 

Competentiemanagement is zelf een krachtig instrument om de kwaliteit van een organisatie te verbeteren. Een ondersteunend en zeer bruikbaar middel om competenties te inventariseren is de OPQ.

 

Meten is weten

 

De aanwezige en potentiële competenties van de medewerkers worden gemeten met behulp van de OPQ (Occupational　Personality Ouestionnaires). Deze OPQ (SWOT) analyse brengt de competenties en gedragsvoorkeuren, de aandachtspunten en de verder te ontwikkelen competenties in kaart. Het is geschikt voor het meten en matchen van persoonlijke competenties met functiecompetenties. Dit instrument levert een helder en voorspellend beeld over het functioneren van uw menselijk kapitaal. Knelpunten in een nieuwe of gewijzigde functie en/of werkplek worden helder net als mogelijkheden tot verbeteringen. Samen met een gecertificeerd adviseur krijg je inzicht in over- als onder gekwalificeerd personeel en hoe (makkelijk of moeilijk) competenties te ontwikkelen zijn. Succes en ontwikkeling van de organisatie door succes en ontwikkeling van het personeel, bewerkstellig je door de juiste persoon met de juiste competenties op de juiste plek de juiste dingen te laten doen. Dit garandeert een win-win situatie voor alle partijen. 　

　

　 

9 Ontwikkeling en ontplooiing = Human PerforMENS

 

Niet alleen in voorspoed, maar vooral ook in tijden van recessie, is het belangrijk dat organisaties effectief en efficiënt gebruik maken van de kwaliteiten van hun medewerkers. Het succes van een organisatie wordt namelijk in hoge mate bepaald door de mensen die er werken. Nog voor het woord competentiemanagement was uitgevonden wisten bedrijven al, dat naast vanzelfsprekende aspecten als opleiding, kennis en ervaring, ook persoonlijkheid, vaardigheden en gedrag van mensen cruciale succesfactoren zijn voor het functioneren. Het goed managen, centraal stellen en het ontwikkelen van (potentiële) competenties, is in het belang van de medewerker, de klant en de organisatie.

 

Mensen maken het verschil

 

Met competentiemanagement worden medewerkers de belangrijkste bronnen (resources) van het succes van de organisatie, in plaats van kostenposten. Het succes van de organisatie staat of valt met de inzet, de betrokkenheid en de kwaliteit van het personeel. Want mensen maken immers het verschil.

 

  

10 Waar een wil is, is een weg, de meerwaarde van Competentiemanagement:



Veel organisaties doen al aan competentiemanagement en het kan grote voordelen voor de organisatie en haar medewerkers opleveren. Het is onder meer nuttig voor: de toepassing van competenties, de realisering van strategische doelen en bij het selecteren van gewenste medewerkers. Op langere termijn komt het ten goede aan het verbeteren van prestaties in het functioneren van medewerkers (loopbaanontwikkeling) en draagt het bij aan een verbeterde gedrag- en cultuurverandering. 


Competentiemanagement is geen tovermiddel maar als het met de juiste intenties, inzet en transparantie ingevoerd wordt, leidt het tot de volgende voordelen:


Het ontwikkelen van (potentiële) competenties is in het belang van de medewerker, de klant en in het belang van de organisatie. Competentiemanagement kan eventuele kennishiaten, gebrek in vaardigheden of afwijkend gedrag helder maken. Dit maakt ook mogelijkheden tot bijsturing, zoals bijvoorbeeld scholing en/of coaching on the job duidelijk.


Een POAP (Persoonlijk Ontwikkeling en Actie Plan) maakt dat medewerkers via opleidingen, trainingen of persoonsgericht coachen verder evolueren. Doordat medewerkers en leidinggeven aan de hand van een POAP duidelijk weten welke ontwikkeling wenselijk is, kan het werk aantrekkelijker worden. Medewerkers kunnen zich goed ontplooien.


Competentiemanagement zorgt voor doorstroming van medewerkers met de juiste competenties. Doordat de ontwikkeling van medewerkers wordt gestimuleerd, neemt ook de interne mobiliteit toe. Medewerkers en managers ontdekken nieuwe kwaliteiten en zullen deze toe willen passen in (andere) functies. Zodoende biedt mobiliteit meer ontplooiing - en loopbaanmogelijkheden en kansen om werkervaring uit te breiden.

 


Mirella Eickhof, van Soest groep, adviesbureau voor mens en organisatie, directeur, HRM- en loopbaanadviseur